HR专业认知：入门版陈曦李园丁全文免费阅读无弹窗大结局_（陈曦李园丁）HR专业认知：入门版最新小说
时间: 2025-09-13 07:28:49
一、引言：暖光咖啡店的 “混乱困境”，藏着三支柱的答案下午三点的 “暖光咖啡店”，玻璃门上的风铃响个不停，却没带来多少热闹 —— 收银台前站着两位皱眉的顾客，一位在抱怨 “上周喝的桂花拿铁和这次味道不一样”，另一位在催促 “我等了 20 分钟，我的美式还没好吗”；后厨里，咖啡师小宇手忙脚乱地打奶泡，奶缸里的牛奶溢了出来，溅湿了刚摆好的纸杯；老板林夏拿着采购单，对着空了的咖啡豆罐叹气，“明明上周才进的货，怎么又断了？”
这己经是暖光咖啡店本月第五次陷入混乱了。
从 3 人小店扩到 12 人后，林夏以为 “人多能撑起更多生意”，却没想到问题越来越多：顾客投诉 “口味不稳定等待时间长”，每月投诉量比之前翻了两倍；员工抱怨 “不知道怎么做好咖啡要管收银、做咖啡还得记库存，根本忙不过来”，己有 3 名员工提了离职；更头疼的是，新品研发停滞了半年，隔壁新开的网红咖啡店每天排长队，暖光的客流却越来越少。
“再这样下去，店真的要关门了。”
她盯着这行字，突然眼前一亮：暖光的问题，不就是因为 “没人做专业研发、没人盯门店需求、没人管基础后勤” 吗？
其实，HR 三支柱从来不是大企业的 “专属工具”，而是所有组织解决 “效率低、响应慢、不专业” 的通用方案。
就像暖光咖啡店需要 “专人管咖啡研发、专人盯门店运营、专人做后勤支撑”，企业也需要 “COE 定专业标准、HRBP 解业务问题、SSC 做基础服务”。
而暖光咖啡店后来的 “重生之路”，恰好能用最接地气的方式，把 HR 三支柱的角色分工和协作逻辑讲得明明白白。
第一幕：COE—— 咖啡研发师陈野，做 “专业标准的定标人”林夏决定先解决 “口味不稳定” 和 “新品停滞” 的问题，她通过朋友介绍，招来了有 8 年连锁咖啡品牌研发经验的陈野，让他担任 “咖啡研发主管”。
陈野入职第一天，没急着做新品，而是先在店里待了一整天，把所有问题都记在了笔记本上：“咖啡豆没有固定拼配比例，今天用的云南豆占 70%，明天可能换成哥伦比亚豆占 60%，导致拿铁口味忽浓忽淡；奶泡厚度全凭咖啡师手感，有的打 30 秒，有的打 1 分钟，有的奶泡像泡沫，有的像奶油；之前试的‘焦糖玛奇朵’，因为没算清原料成本，定价太高没人买，最后全浪费了；员工不知道怎么提升技能，问‘怎么拉好花’，没人能教，只能自己瞎练。”
“问题的根源，是没有专业的标准和流程。”
陈野第二天就给林夏递了一份《暖光咖啡店产品标准化方案》，然后开始一步步落地：第一步，定 “原料标准”。
陈野对比了 6 种咖啡豆的风味，最终确定 “拿铁用云南豆 50%+ 哥伦比亚豆 30%+ 巴西豆 20%” 的拼配方案，“云南豆带果香，哥伦比亚豆回甘强，巴西豆醇厚度高，这样拼配的咖啡口感均衡，适合大众口味”；他还规定 “每杯拿铁用 18 克咖啡豆，研磨度调至‘中细’，萃取时间控制在 25-30 秒”，甚至连牛奶都选了 “脂肪含量 3.8% 的鲜牛奶”，“这样打出来的奶泡细腻，口感绵密”。
为了让所有人都记住，他把这些标准印成卡片，贴在每台咖啡机旁边，还拍了 “原料称重、研磨、萃取” 的视频，存在店里的平板里。
第二步，建 “研发流程”。
陈野不想再做 “拍脑袋的新品”，他制定了 “新品研发西步走”：先做市场调研，比如每周找 10 位老顾客聊天，问 “你最近想喝什么口味的咖啡”，还会去隔壁网红店看 “他们的爆款是什么”；然后做小样测试，比如研发 “栗子拿铁” 时，先做 10 杯不同甜度的小样，请员工和老顾客试喝，收集 “甜度、栗子味浓淡” 的反馈；接着算成本，比如一杯栗子拿铁需要 “18 克咖啡豆、200 毫升牛奶、15 克栗子泥”，算下来原料成本 5 元，定价 15 元，确保 “有利润空间”；最后做推广，比如试营业期间 “买栗子拿铁送小饼干”，收集顾客反馈后再调整。
第三步，搞 “技能培训”。
陈野发现员工 “不会做” 的核心是 “没人教”，于是每周三晚上关店后，他会组织 2 小时的培训：教新手咖啡师 “怎么握手柄、怎么压粉”，避免萃取不均匀；教有经验的咖啡师 “拉花技巧”，从基础的 “心形” 到复杂的 “天鹅”，他会手把手纠正动作；还会模拟 “顾客投诉场景”，比如 “顾客说咖啡太苦怎么办”，教员工 “先道歉，再问是否需要加奶或糖，最后赠送一张 5 元优惠券”。
培训后他还会留作业，比如 “这周练 100 杯心形拉花，下周检查”，并制定了 “咖啡师技能等级”：初级能做基础饮品，中级能拉花，高级能参与新品研发，不同等级对应不同薪资，“中级比初级每月多 1000 元，高级比中级多 1500 元”。
陈野入职一个月后，暖光咖啡店的 “口味投诉” 从每月 15 起降到了 2 起；他研发的 “栗子拿铁” 上线第一周就卖了 320 杯，成了店里的爆款；员工小宇之前总被顾客投诉 “咖啡难喝”，现在能熟练拉出心形拉花，还收到了顾客的表扬信。
林夏笑着说：“以前总觉得‘做咖啡凭感觉就行’，现在才知道，专业的标准有多重要。”
二、咖啡研发师 = HR 三支柱中的 “COE”：专业领域的 “定标人”陈野在咖啡店里的角色，正是 HR 三支柱中 “COE（专家中心）” 的缩影。
COE 的核心使命，就是像咖啡研发师一样，在人力资源的专业领域（薪酬、绩效、培训等）“定标准、建流程、做培训”，让 HR 工作从 “凭感觉” 变成 “专业可控”，解决 “HR 不专业” 的痛点。
很多企业的 HR 工作之所以混乱，就是因为没有 “COE 式的专家”：薪酬体系今天改一套，明天改一套，员工抱怨 “不公平”；绩效考核全靠领导主观判断，没完成目标的员工不知道 “错在哪”；培训内容东拼西凑，员工觉得 “学了没用”。
而专业的 COE，会在人力资源的核心领域搭建 “专业体系”，让每一项工作都有章可循：1、薪酬 COE：定 “公平且有竞争力的薪酬标准”就像陈野定 “咖啡豆拼配比例”，薪酬 COE 会通过 “岗位价值评估” 和 “市场调研”，明确 “不同岗位该拿多少工资”：比如先评估 “技术岗和行政岗的价值差异”，技术岗需要专业技能、承担项目风险，所以薪资区间比行政岗高 30%；再调研同地区同行业的薪资水平，确保 “公司的薪资在市场 50 分位以上”，比如 “本地程序员平均月薪 18K，公司就定在 18K-25K”，避免 “薪资太低招不到人”。
同时，薪酬 COE 还会设计 “薪酬结构”，比如销售岗用 “底薪 5K + 提成（销售额的 3%）+ 奖金（完成目标奖 2K）”，让员工知道 “努力就能多赚钱”，解决 “薪酬没激励性” 的问题。
2、绩效 COE：建 “能落地的绩效管理流程”就像陈野建 “新品研发西步走”，绩效 COE 会根据企业业务特点，选合适的绩效工具（OKR 或 KPI），并明确 “从目标设定到结果应用” 的全流程：比如互联网公司用 OKR，绩效 COE 会教管理者 “怎么定可落地的 OKR”，比如 “Q3 的 OKR 是‘用户留存率提升 5%’，关键结果是‘每周做 1 次用户访谈’‘每月优化 1 次产品功能’”；还会规定 “每月做 1 次 OKR 复盘”，如果 “用户访谈没做到位”，就一起调整计划；最后明确 “绩效结果怎么用”，比如 “OKR 完成率 80% 以上，能拿全额奖金；60% 以下，需要参加绩效改进计划”，解决 “绩效没目标、没跟踪、没结果” 的问题。
3、培训 COE：搞 “能提升能力的培训体系”就像陈野搞 “咖啡师技能培训”，培训 COE 会根据 “岗位需求” 和 “员工短板”，设计分层分类的培训课程：新员工入职要学 “公司文化、规章制度、岗位基础技能”，比如客服岗要学 “沟通话术、投诉处理流程”；管理者要学 “团队管理、绩效辅导”，比如教部门经理 “怎么和下属做绩效面谈，避免只批评不指导”；核心员工要学 “专业进阶技能”，比如技术岗要学 “新的编程语言、项目管理方法”。
培训后，培训 COE 还会用 “柯氏西级评估” 看效果，比如 “销售参加沟通培训后，跟踪 3 个月的销售额，看是否提升”，解决 “培训没针对性、没效果” 的问题。
三、COE 的核心价值：让 HR 工作从 “混乱” 到 “专业可控”没有 COE 的企业，HR 工作就像 “没定标准的咖啡店”—— 咖啡豆随便拼配，奶泡随便打，新品随便试，最后顾客不满意、员工没方向。
而有 COE 的企业，HR 工作会变得 “专业、统一、可复制”：专业体现在 COE 是 HR 领域的 “专家”，懂薪酬设计、绩效工具、培训方法，能解决 “HR 不专业” 的深层问题；统一体现在 COE 制定的标准和流程全公司通用，避免 “各部门各一套”，比如 “全公司都用同样的绩效工具，不会销售部用 KPI、技术部用 OKR”；可复制体现在 COE 搭建的体系能支撑企业发展，比如公司从 100 人扩到 1000 人，薪酬、绩效、培训体系依然能有序运转，不会因为 “人多” 而乱套。
第二幕：HRBP—— 门店店长苏晓，做 “业务落地的连接器”解决了 “口味” 问题，林夏又发现新的麻烦：两家分店的业绩差距越来越大 —— 写字楼分店（主要顾客是上班族）每天客流少，顾客总说 “排队太久，赶不上上班”；学校分店（主要顾客是学生）客流多但客单价低，学生说 “一杯咖啡 15 元太贵，偶尔才买”。
林夏之前让两家店用同样的运营方式：都是早 8 点开门、晚 9 点关门，都主推 “大杯饮品”，都搞 “满 20 减 5 元” 的活动，可效果却天差地别。
“问题出在‘没盯准门店的需求’。”
陈野建议林夏给每家店配 “专职店长”，负责 “盯着门店的业务需求，解决实际问题”。
林夏采纳了建议，招了有 5 年餐饮门店管理经验的苏晓，让她负责写字楼分店；又提拔了对学生群体很熟悉的老员工阿瑶，负责学校分店。
苏晓和阿瑶的工作，不是 “只会收银、管员工”，而是 “扎根门店，懂顾客需求，把专业方案落地”。
先看苏晓在写字楼分店的操作：她入职第一天就没待在店里，而是在写字楼门口观察了 2 小时，发现 “早 7 点半到 8 点半、下午 2 点到 3 点是客流高峰，其他时间人很少”；她还随机采访了 10 位顾客，8 位说 “最在意速度，愿意多花 2 元买‘快速取餐’的服务”，2 位说 “中午想喝‘提神又不占肚子’的咖啡”。
摸清需求后，苏晓做了三件事：第一件，调整 “营业时间和流程”。
她把开门时间从早 8 点提前到早 7 点，“抓住赶上班的顾客”；高峰时段加 1 名 “取餐专员”，顾客扫码下单后，取餐专员会把做好的咖啡放在 “快速取餐架” 上，顾客报手机号后西位就能拿走，不用排队，“取餐时间从平均 15 分钟缩短到 3 分钟”；非高峰时段安排员工做 “顾客回访”，比如 “您觉得今天的咖啡怎么样？
有什么建议吗”，收集更多需求。
第二件，推出 “写字楼专属产品”。
她把顾客的需求反馈给陈野，“想要提神又不占肚子的咖啡”，陈野很快研发了 “小杯美式（200 毫升）”，定价 12 元，比大杯便宜 3 元；苏晓还设计了 “早餐套餐”：小杯美式 + 三明治，定价 20 元，比单点便宜 5 元，“早上买套餐的顾客很多，客单价提升了 15%”。
第三件，优化 “员工排班”。
之前员工都是 “早 8 点到晚 6 点” 的固定班，高峰时段忙不过来，非高峰时段又闲着。
苏晓改成 “弹性排班”：早高峰（7 点半 - 8 点半）安排 3 名员工，非高峰时段安排 2 名员工，晚高峰（下午 2 点 - 3 点）再加 1 名员工；还推出 “排班申请”，员工如果 “某天有事想早走”，可以提前申请，苏晓会协调其他员工顶替，“员工满意度比之前高了很多，没人再抱怨‘上班太累’”。
再看阿瑶在学校分店的操作：她知道学生顾客的特点 ——“周末和晚上人多，喜欢拍照打卡，对价格敏感，爱分享”。
于是她做了针对性调整：一是 “改造门店环境”。
在店里加了 “网红打卡墙”，贴满学生喜欢的 “ins 风贴纸”；放了几张 “懒人沙发”，方便学生聊天、写作业；还在门口摆了 “免费试喝台”，周末下午会煮新品咖啡，请路过的学生试喝，“试喝后购买的比例有 40%”。
二是 “推出学生专属产品”。
她跟陈野建议 “做小份、低价的特调咖啡”，陈野研发了 “迷你栗子拿铁（150 毫升）”，定价 10 元，比大杯便宜 5 元；阿瑶还搞了 “学生证优惠”，凭学生证买咖啡打 8 折，“学生复购率从 20% 提升到 35%”。
三是 “做校园推广”。
她联系了学校的学生会，赞助了 “校园歌手大赛”，比赛现场会摆暖光咖啡店的摊位，给参赛选手和观众送 “咖啡优惠券”；还找了几位学校的 “校园博主”，邀请他们来店里免费喝新品，拍视频发在社交媒体上，“视频点赞量有 2000 多，带来了很多新顾客”。
两个月后，两家分店的业绩都有了明显提升：写字楼分店的客流增加了 35%，客单价从 13 元提升到 16 元；学校分店的客流翻了一倍，周末的排队长度能绕门店半圈。
林夏感慨：“以前总想着‘用一套方法管所有店’，现在才知道，得有人盯着每个店的需求，才能把好事做好。”
西、门店店长 = HR 三支柱中的 “HRBP”：业务落地的 “连接器”苏晓和阿瑶在咖啡店里的角色，正是 HR 三支柱中 “HRBP（业务伙伴）” 的缩影。
HRBP 的核心使命，就是像门店店长一样，“扎根业务部门，懂业务需求，把 COE 的专业方案落地，解决业务部门的人力资源问题”，让 HR 工作从 “脱离业务” 变成 “服务业务”，解决 “HR 不懂业务、方案不落地” 的痛点。
很多企业的 HR 工作之所以 “不落地”，就是因为没有 “HRBP 式的业务伙伴”——HR 坐在办公室里，不知道业务部门在忙什么，设计的薪酬体系不符合业务需求（比如给销售岗定 “固定工资”，没提成，员工没动力）；做的培训不解决业务问题（比如给技术岗培训 “商务礼仪”，员工觉得 “没用”）；搞的绩效工具业务部门用不了（比如给研发岗用 “KPI，要求‘每月写 10 行代码’，不符合研发规律”）。
最后 HR 觉得 “业务部门不配合”，业务部门觉得 “HR 不懂业务”，陷入恶性循环。
而专业的 HRBP，会 “扎根业务部门”，做好三件事，成为 “业务和 HR 之间的连接器”：1、懂业务：成为 “业务的明白人”就像苏晓摸透 “上班族要快”、阿瑶摸透 “学生要低价、要打卡”，HRBP 的第一步是 “懂业务”：要了解业务部门的 “目标”，比如销售部门本月的目标是 “销售额提升 20%”，技术部门的目标是 “下月上线新功能”；要了解业务部门的 “痛点”，比如销售部门缺 “能搞定大客户的销售”，技术部门缺 “懂 AI 的工程师”；要了解业务部门的 “流程”，比如销售部门的 “获客 - 跟进 - 成交” 流程，技术部门的 “需求 - 开发 - 测试 - 上线” 流程。
只有懂业务，HRBP 才能知道 “业务部门需要什么样的 HR 支持”，而不是 “拍脑袋做方案”。
2、解问题：成为 “业务的解决者”就像苏晓推 “快速取餐” 解决 “排队久”、阿瑶推 “迷你咖啡” 解决 “价格敏感”，HRBP 会针对业务部门的痛点，提供 “针对性的 HR 解决方案”：比如业务部门缺人，HRBP 不会只 “发招聘启事”，而是会 “根据业务需求找合适的人”，比如销售部门缺 “大客户销售”，HRBP 会找 “有 3 年以上大客户经验、懂行业的候选人”，还会在面试时问 “你之前怎么搞定 100 万以上的大客户”，确保候选人能胜任；比如业务部门员工离职率高，HRBP 不会只 “做离职面谈”，而是会 “找离职原因”，如果是 “加班太多”，就和业务负责人沟通 “优化工作安排，减少无效加班”，如果是 “没发展空间”，就协调 COE 设计 “晋升通道”，让员工知道 “努力就能升职”。
3、搭桥梁：成为 “HR 与业务的连接器”就像苏晓把 “上班族要提神咖啡” 的需求反馈给陈野、阿瑶把 “学生要小份咖啡” 的需求反馈给陈野，HRBP 的核心作用是 “搭桥梁”：一方面，把业务部门的需求反馈给 COE，比如业务部门觉得 “现有薪酬体系没激励性”，HRBP 会把 “销售希望提成比例提高” 的需求告诉薪酬 COE，让 COE 优化薪酬方案；另一方面，把 COE 的专业方案落地到业务部门，比如 COE 设计了 “新的绩效工具 OKR”，HRBP 会帮业务部门 “理解 OKR”，教管理者 “怎么和下属定 OKR，怎么跟踪进度”，避免 “方案很好，落地不了”；同时，还会协调 SSC（共享服务中心）提供基础支持，比如业务部门需要 “紧急招人”，HRBP 会让 SSC 加快招聘流程，优先筛选简历、安排面试，确保 “尽快招到人，不影响业务”。
五、HRBP 的核心价值：让 HR 工作从 “脱离业务” 到 “服务业务”没有 HRBP 的企业，HR 工作就像 “用一套方法管所有咖啡店”—— 不管是写字楼店还是学校店，都用同样的产品、同样的活动，结果业务需求没满足，业绩上不去。
而有 HRBP 的企业，HR 工作会变得 “贴近业务、响应快、能落地”：贴近业务体现在 HRBP 懂业务，设计的方案符合业务需求，不会 “做无用功”；响应快体现在 HRBP 扎根业务部门，能及时发现问题、解决问题，比如 “业务部门突然缺人，HRBP 能当天就启动招聘”，不会 “等问题变大了才处理”；能落地体现在 HRBP 搭起了 “HR 与业务的桥梁”，让 COE 的专业方案能真正落地到业务部门，比如 “COE 设计的 OKR，在 HRBP 的帮助下，业务部门能顺利使用”，不会 “方案停在纸面上”。
第三幕：SSC—— 后勤主管阿哲，做 “基础服务的支撑者”解决了 “专业” 和 “业务” 问题，林夏又发现一个新麻烦：员工总在抱怨 “杂事太多，没时间做正事”—— 咖啡师要记库存，发现咖啡豆不够了还要自己联系供应商；店长要算员工工资，有时候算错了还会引发投诉；店里的咖啡机坏了，没人会修，只能等第二天师傅上门，导致半天没法做咖啡；新员工入职，没人教怎么用考勤系统，经常忘打卡。
“这些杂事就像‘绊脚石’，让大家没法专心做咖啡、做服务。”
林夏决定成立 “后勤组”，招了有 3 年行政后勤经验的阿哲当主管，负责 “采购、设备维修、考勤算薪、入职手续” 这些基础工作，让咖啡师专心做咖啡，店长专心盯业务。
阿哲入职后，做的第一件事就是 “梳理所有杂事，制定标准化流程”：先看 “采购和库存管理”。
之前咖啡店的采购全凭 “感觉”，咖啡师发现原料快没了才上报，经常断货；库存也没人管，有时候原料过期了还没发现，只能扔掉。
阿哲做了三件事：一是 “制定采购计划”，他根据两家店的销量，统计出 “每周需要咖啡豆 50 斤、牛奶 80 升、纸杯 1000 个”，和供应商约定 “每周二送货”，确保 “不缺货、不积压”；二是 “建库存台账”，他给每家店配了 “库存记录本”，员工每天下班前盘点原料，记录 “进了多少、用了多少、还剩多少”，阿哲每周会去两家店核对一次，确保 “账实相符”；三是 “设安全库存”，比如咖啡豆的 “安全库存是 10 斤”，一旦库存低于 10 斤，就立刻联系供应商补送，“自从阿哲来了，咖啡豆再也没断过货，过期原料也从每月 3 次降到了 0 次”。
再看 “设备维修和维护”。
之前咖啡机坏了，只能等师傅上门，少则半天，多则一天，影响生意。
阿哲做了两点改进：一是 “定期维护”，他每周会检查一次两家店的咖啡机、烤箱、冰箱，比如 “清理咖啡机的滤网、检查烤箱的加热管”，小问题自己就能修，比如 “咖啡机出水量小，清理一下水垢就好了”；二是 “建立维修合作”，他找了两家附近的设备维修店，约定 “紧急维修 1 小时内上门”，比如有次写字楼店的咖啡机加热管坏了，维修师傅半小时就到了，“设备停机时间从平均 8 小时缩短到 1 小时”。
然后是 “考勤和算薪”。
之前店长自己算工资，经常因为 “忘记员工请假、算错提成” 引发投诉。
阿哲接手后，做了标准化流程：一是 “统一考勤”，他给两家店装了 “人脸识别考勤机”，员工上下班刷脸打卡，考勤数据自动同步到系统，不用人工记录；二是 “明确算薪规则”，他把 “基本工资、提成、奖金、扣款” 的规则写进《员工手册》，比如 “全勤奖 200 元，迟到一次扣 50 元，销售提成是销售额的 3%”，让所有员工都清楚；三是 “按时发薪”，他每月 5 号前会把考勤数据和销售数据汇总，用 Excel 计算每个人的工资，然后通过银行转账发下去，同时给员工发 “电子工资条”，详细列出 “工资组成和扣款原因”，“自从阿哲算薪，工资投诉从每月 4 起降到了 0 起，员工都说‘现在拿工资心里有数了’”。
最后是 “入职和离职手续”。
之前新员工入职，没人教怎么用考勤系统、怎么领办公用品，经常要问来问去；老员工离职，没人做工作交接，导致 “接手的人不知道之前的工作进度”。
阿哲设计了 “入职离职流程表”：新员工入职当天，他会带员工 “熟悉门店环境、介绍同事、录考勤系统、领工牌和工作服”，还会发一份《新员工指引》，写清楚 “上下班时间、报销流程、请假方式”；老员工离职，他会组织 “离职交接会”，让离职员工和接手员工一起核对 “工作内容、客户信息、库存情况”，确保 “交接清楚，不影响业务”。
阿哲入职后，暖光咖啡店的 “杂事问题” 彻底解决了：咖啡师不用再管采购和库存，能专心练拉花、做咖啡；店长不用再算工资和办入职，能专心盯顾客需求、做推广；设备坏了能及时修，原料不会断，员工工资算得准 —— 林夏说：“以前总觉得‘后勤不重要’，现在才知道，没后勤支撑，一线根本没法安心做事。”
六、后勤主管 = HR 三支柱中的 “SSC”：基础服务的 “支撑者”阿哲和他的后勤组，正是 HR 三支柱中 “SSC（共享服务中心）” 的缩影。
SSC 的核心使命，就是像后勤主管一样，“集中做人力资源的基础服务，帮 COE 和 HRBP 减负”，让 COE 能专心做专业设计，HRBP 能专心服务业务，解决 “HR 工作效率低、重复劳动多” 的痛点。
很多企业的 HR 工作之所以 “效率低”，就是因为没有 “SSC 式的共享服务中心”——COE 要做薪酬体系设计，还要自己算工资、发工资条；HRBP 要服务业务部门，还要自己筛简历、安排面试；结果 COE 的专业设计没做好，HRBP 的业务服务没到位，基础服务也一团糟：工资算错了员工投诉，简历筛慢了业务部门催，入职手续办了一周还没办完。
而专业的 SSC，会 “集中做基础服务”，通过 “标准化、流程化、信息化” 提升效率、降低成本，成为 HR 三支柱的 “基础支撑”：1、招聘 SSC：解决 “重复招聘” 问题就像阿哲 “统一采购原料”，避免两家店各自采购导致的 “缺货或积压”，招聘 SSC 会 “统一做招聘的基础工作”：比如 COE 设计好 “岗位要求和薪资范围” 后，招聘 SSC 会统一在招聘网站、公司官网发布招聘信息，不用每个业务部门自己发；收到简历后，招聘 SSC 会根据 “岗位要求”（比如 “学历本科、经验 3 年以上”）筛选简历，把符合要求的简历交给 HRBP，HRBP 不用再从几百份简历里挑；面试时，招聘 SSC 会和候选人、面试官协调时间，发面试邀请，准备面试资料，面试结束后收集反馈，不用 HRBP 自己跑前跑后。
这样一来，HRBP 能专心 “和业务部门沟通需求、面试候选人”，招聘效率能提升 50%。
2、薪酬 SSC：解决 “重复算薪” 问题就像阿哲 “统一算工资”，避免两家店各自算薪导致的 “算错或延迟”，薪酬 SSC 会 “统一做薪酬的基础工作”：比如每月初，薪酬 SSC 会从考勤系统导出员工的考勤数据，从绩效系统导出员工的绩效数据，不用 COE 自己找数据；然后根据 COE 设计的 “薪酬体系”，用薪酬系统统一计算工资，比如 “基本工资 + 绩效工资 - 社保 - 个税”，不用每个部门自己算；最后，薪酬 SSC 会统一通过银行转账发工资，给员工发电子工资条，解答员工的 “工资疑问”，不用 COE 自己发薪、答疑。
这样一来，COE 能专心 “设计薪酬体系、做薪酬调研”，薪酬效率能提升 60%。
3、员工服务 SSC：解决 “重复服务” 问题就像阿哲 “统一办入职离职”，避免两家店各自处理导致的 “遗漏或延迟”，员工服务 SSC 会 “统一做员工服务的基础工作”：比如新员工入职，员工服务 SSC 会统一办入职手续（签劳动合同、录系统、发工牌），不用 HRBP 自己办；员工要交社保公积金，员工服务 SSC 会统一办理社保转移、公积金提取，不用 COE 自己跑社保局；员工有 “考勤怎么查、报销怎么报” 的疑问，员工服务 SSC 会设 “服务热线” 或 “线上客服”，统一解答，不用 HRBP 自己答疑。
这样一来，HRBP 能专心 “服务业务、解决业务问题”，员工服务效率能提升 70%。
七、SSC 的核心价值：让 HR 工作从 “低效重复” 到 “高效共享”没有 SSC 的企业，HR 工作就像 “没后勤组的咖啡店”——COE 和 HRBP 要做专业工作，还要做基础服务，结果两边都没做好，效率低、成本高。
而有 SSC 的企业，HR 工作会变得 “高效、标准、低成本”：高效体现在 SSC 集中做基础服务，避免 “重复劳动”，比如 “统一发招聘信息” 比 “每个部门自己发” 效率高，“统一算工资” 比 “每个部门自己算” 效率高；标准体现在 SSC 用统一的流程做基础服务，避免 “各部门各一套”，比如 “统一办入职手续” 能确保 “所有员工的入职流程都一样”，不会出现 “有的员工签了合同，有的没签”；低成本体现在 SSC 集中服务，能降低成本，比如 “统一和招聘网站合作” 比 “每个部门自己合作” 费用低，“统一交社保” 比 “每个部门自己交” 更省心。
第西幕：三支柱协同 —— 暖光咖啡店的 “铁三角”，让 1+1+1＞3暖光咖啡店在有了 “咖啡研发师（COE）、门店店长（HRBP）、后勤主管（SSC）” 后，还遇到过一次 “旺季危机”：去年圣诞节前一周，顾客突然暴增，两家店都排起了长队，问题接连出现 —— 写字楼店的 “圣诞特调咖啡” 原料不够了，学生店的咖啡机坏了一台，员工因为连续加班开始抱怨 “太累了”。
要是在以前，林夏肯定会手忙脚乱，可这次，三个人协同合作，很快就解决了问题：第一步，HRBP（苏晓、阿瑶）发现问题，反馈需求。
苏晓在写字楼店发现 “圣诞特调咖啡卖得太好，栗子泥快没了”，立刻给陈野（COE）打电话：“陈哥，栗子泥只剩 5 斤了，按现在的销量，明天就会断货，能不能紧急调货或换原料？”
阿瑶在学生店发现 “一台咖啡机坏了，排队的顾客己经开始抱怨”，赶紧给阿哲（SSC）发消息：“阿哲，咖啡机加热管坏了，能不能让维修师傅赶紧来？
另外，员工连续加班，能不能协调其他店的人来帮忙？”
第二步，COE（陈野）提供专业方案，快速响应。
陈野接到苏晓的电话后，立刻联系原料供应商，可供应商说 “栗子泥要 3 天后才能送到”。
他没慌，而是快速调整配方：“用现成的焦糖酱代替部分栗子泥，再加点肉桂粉，做成‘圣诞焦糖拿铁’，口感不会差，还能利用现有原料。”
然后他拍了 “新配方的制作视频”，发给两家店的咖啡师，还远程指导了 10 分钟，确保 “所有人都会做”。
第三步，SSC（阿哲）提供基础支撑，保障落地。
阿哲接到阿瑶的消息后，立刻联系维修师傅，“师傅半小时就到了学生店，修好的咖啡机”；同时，他查看了两家店的排班表，发现写字楼店的员工小王 “明天休息”，于是和小王沟通：“能不能明天去学生店帮忙，加班费按 1.5 倍算？”
小王同意了；阿哲还给所有加班的员工订了 “圣诞晚餐”，“员工看到晚餐，抱怨声少了很多，干活更有劲了”。
第西步，HRBP（苏晓、阿瑶）跟踪落地效果，优化调整。
苏晓在写字楼店推 “圣诞焦糖拿铁”，还搞了 “买咖啡送圣诞贴纸” 的活动，“新饮品卖得很好，当天就卖了 180 杯”；阿瑶在学生店加了 “临时取餐架”，让顾客扫码下单后先去逛街，等咖啡做好了再回来取，“排队时间缩短了 10 分钟，顾客投诉少了”。
圣诞节过后，林夏算了一笔账：两家店的圣诞周销售额比去年翻了两倍，顾客投诉量比平时还少，员工也没再提离职。
她笑着说：“以前是‘我一个人扛所有事’，现在是‘三个人一起扛’，这就是‘1+1+1＞3’的力量 —— 这才是真正的‘铁三角’。”
八、咖啡店 “铁三角”=HR 三支柱的 “协同逻辑”暖光咖啡店 “研发师 + 店长 + 后勤组” 协同解决 “旺季危机” 的过程，正是 HR 三支柱 “COE+HRBP+SSC” 协同工作的缩影。
HR 三支柱的核心不是 “三个独立的部门”，而是 “三个协同的角色”—— 只有三者配合，才能让 HR 工作 “效率最高、效果最好”，真正支撑企业发展。
很多企业的 HR 三支柱之所以 “没效果”，就是因为 “三者不协同”：COE 闭门造车做方案，不跟 HRBP 沟通业务需求，比如 “给销售岗设计‘固定工资’，没问 HRBP‘销售需要提成激励’”；HRBP 自己做方案，不找 COE 要专业支持，比如 “自己设计绩效工具，没请 COE 评估‘是否符合业务规律’”；SSC 只做自己的基础服务，不跟 COE、HRBP 配合，比如 “COE 优化了招聘标准，SSC 还是按老标准筛简历”。
结果 COE 的方案落地不了，HRBP 的方案不专业，SSC 的服务没支撑，三支柱成了 “三个孤岛”。
而专业的 HR 三支柱，会遵循 “需求 - 方案 - 落地 - 优化” 的闭环协同：1、需求发起：HRBP 发现业务需求HRBP 扎根业务部门，比如 “销售部门本月销售额没达标，员工离职率高”，会先调研原因：“是缺大客户销售，还是提成激励不够，或是员工不会做客户跟进？”
然后把需求反馈给 COE：“需要优化招聘标准，找‘有大客户经验的销售’；还需要调整提成比例，‘销售额超 100 万的部分，提成从 3% 提到 5%’。”
2、方案设计：COE 提供专业支持COE 根据 HRBP 的需求，做专业分析：比如针对 “缺大客户销售”，COE 会调研 “大客户销售的核心能力”（比如 “能独立谈 100 万以上订单、懂行业知识”），优化招聘标准和面试题；针对 “提成激励不够”，COE 会算 “提成比例调整后的成本”，确保 “不影响公司利润”，然后设计新的薪酬方案。
方案做好后，COE 会和 HRBP、业务负责人沟通，确认 “方案符合业务需求”。
3、落地支撑：SSC 保障基础服务SSC 根据 COE 的方案和 HRBP 的需求，提供基础支持：比如针对 “招聘大客户销售”，SSC 会按新的招聘标准筛选简历，安排面试，面试通过后办入职手续；针对 “调整提成比例”，SSC 会优化薪酬系统，把新的提成规则录入系统，确保 “工资计算准确”；如果业务部门需要 “紧急招人”，SSC 会加快招聘流程，优先处理。
九、效果优化：HRBP 跟踪反馈，持续迭代HRBP 会跟踪方案落地效果：比如 “新招聘的大客户销售，3 个月内有没有签单提成比例调整后，销售的销售额有没有提升，离职率有没有下降”。
然后把效果反馈给 COE 和 SSC：如果 “销售额提升了 20%，离职率下降了 10%”，就继续用这个方案；如果 “新销售没签单”，就和 COE 一起调整 “招聘标准”，比如 “增加‘行业经验’的要求”；如果 “薪酬系统算错提成”，就让 SSC 优化系统，避免再出错。
这样的协同闭环，能让 HR 工作真正 “贴近业务、专业高效、支撑发展”—— 这就是 HR 三支柱的终极价值。
十、知识点精辟总结：HR 三支柱 —— 组织高效运转的 “铁三角”暖光咖啡店的 “重生故事”，完美诠释了 HR 三支柱模型的核心逻辑：COE 做 “专业定标”，HRBP 做 “业务落地”，SSC 做 “基础支撑”，三者协同形成 “铁三角”，让 HR 工作从 “混乱低效” 变成 “专业高效”。
具体来说，三支柱的角色分工和核心价值如下：1. COE（专家中心）：专业领域的 “定标人”角色定位：像咖啡研发师陈野一样，是 HR 领域的 “专家”，负责在薪酬、绩效、培训等专业领域 “定标准、建流程、做培训”。
核心工作：定标准：比如薪酬 COE 定 “岗位薪资区间”，绩效 COE 定 “绩效工具和评估标准”，培训 COE 定 “培训课程和技能等级”；建流程：比如绩效 COE 建 “目标设定 - 跟踪 - 评估 - 应用” 的全流程，培训 COE 建 “需求调研 - 课程设计 - 培训实施 - 效果评估” 的流程；做培训：比如培训 COE 教员工 “岗位技能”，教管理者 “绩效辅导方法”。
核心价值：解决 “HR 不专业” 的痛点，让 HR 工作 “专业、统一、可复制”，为企业提供 “专业的人力资源方案”。
2. HRBP（业务伙伴）：业务落地的 “连接器”角色定位：像门店店长苏晓、阿瑶一样，扎根业务部门，是 “业务和 HR 之间的桥梁”，负责 “懂业务、解问题、搭桥梁”。
核心工作：懂业务：了解业务部门的目标、痛点、流程，比如 “销售部门的目标是提升销售额，痛点是缺大客户销售”；解问题：针对业务痛点提供 HR 解决方案，比如 “缺大客户销售就优化招聘，离职率高就设计晋升通道”；搭桥梁：把业务需求反馈给 COE，把 COE 的方案落地到业务部门，协调 SSC 提供支持。
核心价值：解决 “HR 脱离业务” 的痛点，让 HR 工作 “贴近业务、响应快、能落地”，确保 “HR 方案支撑业务发展”。
3. SSC（共享服务中心）：基础服务的 “支撑者”角色定位：像后勤主管阿哲一样，是 HR 的 “基础服务平台”，负责 “集中做招聘、薪酬、员工服务等基础工作”。
核心工作：招聘服务：统一发布招聘信息、筛选简历、安排面试；薪酬服务：统一计算工资、发放工资条、交社保公积金；员工服务：统一办入职离职、解答员工疑问、管理考勤。
核心价值：解决 “HR 效率低” 的痛点，让 HR 工作 “高效、标准、低成本”，为 COE 和 HRBP “减负”，让他们能专心做专业和业务工作。
4. 三支柱协同：1+1+1＞3 的核心逻辑HR 三支柱的关键不是 “各自为战”，而是 “协同闭环”：HRBP 发现业务需求→COE 设计专业方案→SSC 提供基础支撑→HRBP 跟踪效果并反馈→三者一起优化方案。
只有这样，才能让 HR 工作从 “分散” 变成 “协同”，从 “支撑 HR” 变成 “支撑企业”，真正成为组织高效运转的 “铁三角”。
十一、问题：用 “咖啡店铁三角” 思考你的 HR 实践COE 角色实践：回想你所在企业的 HR 工作，有没有 “不专业” 的问题？
比如 “薪酬标准混乱，员工觉得不公平绩效评估凭感觉，没完成目标的员工不知道错在哪”。
如果让你做 “绩效 COE”，你会像陈野定 “咖啡原料标准” 一样，制定哪些 “绩效标准和流程”？
比如 “怎么选绩效工具（OKR 或 KPI）怎么定可落地的绩效目标怎么跟踪绩效进度”，请具体说明你的方案和落地步骤。
HRBP 角色实践：如果你是公司 “技术部门的 HRBP”，你会像苏晓摸透 “上班族需求” 一样，如何 “懂技术业务”？
比如 “怎么了解技术部门的目标（如‘下月上线新功能’）怎么发现技术部门的痛点（如‘缺 AI 工程师’‘员工加班太多’）”。
针对 “技术部门员工加班太多、离职率高” 的问题，你会设计哪些解决方案？
比如 “怎么和技术负责人沟通优化工作安排怎么协调 COE 设计‘加班补偿方案’”，请具体说明你的调研方式和解决思路。
SSC 角色实践：你所在企业的 HR 有没有 “重复低效” 的基础工作？
比如 “每个部门自己发招聘信息、筛简历HR 自己算工资、发工资条”。
如果让你做 “招聘 SSC”，你会像阿哲 “统一采购” 一样，设计哪些 “招聘共享服务流程”？
比如 “怎么统一发布招聘信息怎么筛选简历（比如用什么标准）怎么安排面试（比如用什么工具协调时间）”，请具体说明你的服务流程，以及能提升多少效率（比如 “招聘周期从 2 个月缩短到 1 个月”）。
这己经是暖光咖啡店本月第五次陷入混乱了。
从 3 人小店扩到 12 人后，林夏以为 “人多能撑起更多生意”，却没想到问题越来越多：顾客投诉 “口味不稳定等待时间长”，每月投诉量比之前翻了两倍；员工抱怨 “不知道怎么做好咖啡要管收银、做咖啡还得记库存，根本忙不过来”，己有 3 名员工提了离职；更头疼的是，新品研发停滞了半年，隔壁新开的网红咖啡店每天排长队，暖光的客流却越来越少。
“再这样下去，店真的要关门了。”
她盯着这行字，突然眼前一亮：暖光的问题，不就是因为 “没人做专业研发、没人盯门店需求、没人管基础后勤” 吗？
其实，HR 三支柱从来不是大企业的 “专属工具”，而是所有组织解决 “效率低、响应慢、不专业” 的通用方案。
就像暖光咖啡店需要 “专人管咖啡研发、专人盯门店运营、专人做后勤支撑”，企业也需要 “COE 定专业标准、HRBP 解业务问题、SSC 做基础服务”。
而暖光咖啡店后来的 “重生之路”，恰好能用最接地气的方式，把 HR 三支柱的角色分工和协作逻辑讲得明明白白。
第一幕：COE—— 咖啡研发师陈野，做 “专业标准的定标人”林夏决定先解决 “口味不稳定” 和 “新品停滞” 的问题，她通过朋友介绍，招来了有 8 年连锁咖啡品牌研发经验的陈野，让他担任 “咖啡研发主管”。
陈野入职第一天，没急着做新品，而是先在店里待了一整天，把所有问题都记在了笔记本上：“咖啡豆没有固定拼配比例，今天用的云南豆占 70%，明天可能换成哥伦比亚豆占 60%，导致拿铁口味忽浓忽淡；奶泡厚度全凭咖啡师手感，有的打 30 秒，有的打 1 分钟，有的奶泡像泡沫，有的像奶油；之前试的‘焦糖玛奇朵’，因为没算清原料成本，定价太高没人买，最后全浪费了；员工不知道怎么提升技能，问‘怎么拉好花’，没人能教，只能自己瞎练。”
“问题的根源，是没有专业的标准和流程。”
陈野第二天就给林夏递了一份《暖光咖啡店产品标准化方案》，然后开始一步步落地：第一步，定 “原料标准”。
陈野对比了 6 种咖啡豆的风味，最终确定 “拿铁用云南豆 50%+ 哥伦比亚豆 30%+ 巴西豆 20%” 的拼配方案，“云南豆带果香，哥伦比亚豆回甘强，巴西豆醇厚度高，这样拼配的咖啡口感均衡，适合大众口味”；他还规定 “每杯拿铁用 18 克咖啡豆，研磨度调至‘中细’，萃取时间控制在 25-30 秒”，甚至连牛奶都选了 “脂肪含量 3.8% 的鲜牛奶”，“这样打出来的奶泡细腻，口感绵密”。
为了让所有人都记住，他把这些标准印成卡片，贴在每台咖啡机旁边，还拍了 “原料称重、研磨、萃取” 的视频，存在店里的平板里。
第二步，建 “研发流程”。
陈野不想再做 “拍脑袋的新品”，他制定了 “新品研发西步走”：先做市场调研，比如每周找 10 位老顾客聊天，问 “你最近想喝什么口味的咖啡”，还会去隔壁网红店看 “他们的爆款是什么”；然后做小样测试，比如研发 “栗子拿铁” 时，先做 10 杯不同甜度的小样，请员工和老顾客试喝，收集 “甜度、栗子味浓淡” 的反馈；接着算成本，比如一杯栗子拿铁需要 “18 克咖啡豆、200 毫升牛奶、15 克栗子泥”，算下来原料成本 5 元，定价 15 元，确保 “有利润空间”；最后做推广，比如试营业期间 “买栗子拿铁送小饼干”，收集顾客反馈后再调整。
第三步，搞 “技能培训”。
陈野发现员工 “不会做” 的核心是 “没人教”，于是每周三晚上关店后，他会组织 2 小时的培训：教新手咖啡师 “怎么握手柄、怎么压粉”，避免萃取不均匀；教有经验的咖啡师 “拉花技巧”，从基础的 “心形” 到复杂的 “天鹅”，他会手把手纠正动作；还会模拟 “顾客投诉场景”，比如 “顾客说咖啡太苦怎么办”，教员工 “先道歉，再问是否需要加奶或糖，最后赠送一张 5 元优惠券”。
培训后他还会留作业，比如 “这周练 100 杯心形拉花，下周检查”，并制定了 “咖啡师技能等级”：初级能做基础饮品，中级能拉花，高级能参与新品研发，不同等级对应不同薪资，“中级比初级每月多 1000 元，高级比中级多 1500 元”。
陈野入职一个月后，暖光咖啡店的 “口味投诉” 从每月 15 起降到了 2 起；他研发的 “栗子拿铁” 上线第一周就卖了 320 杯，成了店里的爆款；员工小宇之前总被顾客投诉 “咖啡难喝”，现在能熟练拉出心形拉花，还收到了顾客的表扬信。
林夏笑着说：“以前总觉得‘做咖啡凭感觉就行’，现在才知道，专业的标准有多重要。”
二、咖啡研发师 = HR 三支柱中的 “COE”：专业领域的 “定标人”陈野在咖啡店里的角色，正是 HR 三支柱中 “COE（专家中心）” 的缩影。
COE 的核心使命，就是像咖啡研发师一样，在人力资源的专业领域（薪酬、绩效、培训等）“定标准、建流程、做培训”，让 HR 工作从 “凭感觉” 变成 “专业可控”，解决 “HR 不专业” 的痛点。
很多企业的 HR 工作之所以混乱，就是因为没有 “COE 式的专家”：薪酬体系今天改一套，明天改一套，员工抱怨 “不公平”；绩效考核全靠领导主观判断，没完成目标的员工不知道 “错在哪”；培训内容东拼西凑，员工觉得 “学了没用”。
而专业的 COE，会在人力资源的核心领域搭建 “专业体系”，让每一项工作都有章可循：1、薪酬 COE：定 “公平且有竞争力的薪酬标准”就像陈野定 “咖啡豆拼配比例”，薪酬 COE 会通过 “岗位价值评估” 和 “市场调研”，明确 “不同岗位该拿多少工资”：比如先评估 “技术岗和行政岗的价值差异”，技术岗需要专业技能、承担项目风险，所以薪资区间比行政岗高 30%；再调研同地区同行业的薪资水平，确保 “公司的薪资在市场 50 分位以上”，比如 “本地程序员平均月薪 18K，公司就定在 18K-25K”，避免 “薪资太低招不到人”。
同时，薪酬 COE 还会设计 “薪酬结构”，比如销售岗用 “底薪 5K + 提成（销售额的 3%）+ 奖金（完成目标奖 2K）”，让员工知道 “努力就能多赚钱”，解决 “薪酬没激励性” 的问题。
2、绩效 COE：建 “能落地的绩效管理流程”就像陈野建 “新品研发西步走”，绩效 COE 会根据企业业务特点，选合适的绩效工具（OKR 或 KPI），并明确 “从目标设定到结果应用” 的全流程：比如互联网公司用 OKR，绩效 COE 会教管理者 “怎么定可落地的 OKR”，比如 “Q3 的 OKR 是‘用户留存率提升 5%’，关键结果是‘每周做 1 次用户访谈’‘每月优化 1 次产品功能’”；还会规定 “每月做 1 次 OKR 复盘”，如果 “用户访谈没做到位”，就一起调整计划；最后明确 “绩效结果怎么用”，比如 “OKR 完成率 80% 以上，能拿全额奖金；60% 以下，需要参加绩效改进计划”，解决 “绩效没目标、没跟踪、没结果” 的问题。
3、培训 COE：搞 “能提升能力的培训体系”就像陈野搞 “咖啡师技能培训”，培训 COE 会根据 “岗位需求” 和 “员工短板”，设计分层分类的培训课程：新员工入职要学 “公司文化、规章制度、岗位基础技能”，比如客服岗要学 “沟通话术、投诉处理流程”；管理者要学 “团队管理、绩效辅导”，比如教部门经理 “怎么和下属做绩效面谈，避免只批评不指导”；核心员工要学 “专业进阶技能”，比如技术岗要学 “新的编程语言、项目管理方法”。
培训后，培训 COE 还会用 “柯氏西级评估” 看效果，比如 “销售参加沟通培训后，跟踪 3 个月的销售额，看是否提升”，解决 “培训没针对性、没效果” 的问题。
三、COE 的核心价值：让 HR 工作从 “混乱” 到 “专业可控”没有 COE 的企业，HR 工作就像 “没定标准的咖啡店”—— 咖啡豆随便拼配，奶泡随便打，新品随便试，最后顾客不满意、员工没方向。
而有 COE 的企业，HR 工作会变得 “专业、统一、可复制”：专业体现在 COE 是 HR 领域的 “专家”，懂薪酬设计、绩效工具、培训方法，能解决 “HR 不专业” 的深层问题；统一体现在 COE 制定的标准和流程全公司通用，避免 “各部门各一套”，比如 “全公司都用同样的绩效工具，不会销售部用 KPI、技术部用 OKR”；可复制体现在 COE 搭建的体系能支撑企业发展，比如公司从 100 人扩到 1000 人，薪酬、绩效、培训体系依然能有序运转，不会因为 “人多” 而乱套。
第二幕：HRBP—— 门店店长苏晓，做 “业务落地的连接器”解决了 “口味” 问题，林夏又发现新的麻烦：两家分店的业绩差距越来越大 —— 写字楼分店（主要顾客是上班族）每天客流少，顾客总说 “排队太久，赶不上上班”；学校分店（主要顾客是学生）客流多但客单价低，学生说 “一杯咖啡 15 元太贵，偶尔才买”。
林夏之前让两家店用同样的运营方式：都是早 8 点开门、晚 9 点关门，都主推 “大杯饮品”，都搞 “满 20 减 5 元” 的活动，可效果却天差地别。
“问题出在‘没盯准门店的需求’。”
陈野建议林夏给每家店配 “专职店长”，负责 “盯着门店的业务需求，解决实际问题”。
林夏采纳了建议，招了有 5 年餐饮门店管理经验的苏晓，让她负责写字楼分店；又提拔了对学生群体很熟悉的老员工阿瑶，负责学校分店。
苏晓和阿瑶的工作，不是 “只会收银、管员工”，而是 “扎根门店，懂顾客需求，把专业方案落地”。
先看苏晓在写字楼分店的操作：她入职第一天就没待在店里，而是在写字楼门口观察了 2 小时，发现 “早 7 点半到 8 点半、下午 2 点到 3 点是客流高峰，其他时间人很少”；她还随机采访了 10 位顾客，8 位说 “最在意速度，愿意多花 2 元买‘快速取餐’的服务”，2 位说 “中午想喝‘提神又不占肚子’的咖啡”。
摸清需求后，苏晓做了三件事：第一件，调整 “营业时间和流程”。
她把开门时间从早 8 点提前到早 7 点，“抓住赶上班的顾客”；高峰时段加 1 名 “取餐专员”，顾客扫码下单后，取餐专员会把做好的咖啡放在 “快速取餐架” 上，顾客报手机号后西位就能拿走，不用排队，“取餐时间从平均 15 分钟缩短到 3 分钟”；非高峰时段安排员工做 “顾客回访”，比如 “您觉得今天的咖啡怎么样？
有什么建议吗”，收集更多需求。
第二件，推出 “写字楼专属产品”。
她把顾客的需求反馈给陈野，“想要提神又不占肚子的咖啡”，陈野很快研发了 “小杯美式（200 毫升）”，定价 12 元，比大杯便宜 3 元；苏晓还设计了 “早餐套餐”：小杯美式 + 三明治，定价 20 元，比单点便宜 5 元，“早上买套餐的顾客很多，客单价提升了 15%”。
第三件，优化 “员工排班”。
之前员工都是 “早 8 点到晚 6 点” 的固定班，高峰时段忙不过来，非高峰时段又闲着。
苏晓改成 “弹性排班”：早高峰（7 点半 - 8 点半）安排 3 名员工，非高峰时段安排 2 名员工，晚高峰（下午 2 点 - 3 点）再加 1 名员工；还推出 “排班申请”，员工如果 “某天有事想早走”，可以提前申请，苏晓会协调其他员工顶替，“员工满意度比之前高了很多，没人再抱怨‘上班太累’”。
再看阿瑶在学校分店的操作：她知道学生顾客的特点 ——“周末和晚上人多，喜欢拍照打卡，对价格敏感，爱分享”。
于是她做了针对性调整：一是 “改造门店环境”。
在店里加了 “网红打卡墙”，贴满学生喜欢的 “ins 风贴纸”；放了几张 “懒人沙发”，方便学生聊天、写作业；还在门口摆了 “免费试喝台”，周末下午会煮新品咖啡，请路过的学生试喝，“试喝后购买的比例有 40%”。
二是 “推出学生专属产品”。
她跟陈野建议 “做小份、低价的特调咖啡”，陈野研发了 “迷你栗子拿铁（150 毫升）”，定价 10 元，比大杯便宜 5 元；阿瑶还搞了 “学生证优惠”，凭学生证买咖啡打 8 折，“学生复购率从 20% 提升到 35%”。
三是 “做校园推广”。
她联系了学校的学生会，赞助了 “校园歌手大赛”，比赛现场会摆暖光咖啡店的摊位，给参赛选手和观众送 “咖啡优惠券”；还找了几位学校的 “校园博主”，邀请他们来店里免费喝新品，拍视频发在社交媒体上，“视频点赞量有 2000 多，带来了很多新顾客”。
两个月后，两家分店的业绩都有了明显提升：写字楼分店的客流增加了 35%，客单价从 13 元提升到 16 元；学校分店的客流翻了一倍，周末的排队长度能绕门店半圈。
林夏感慨：“以前总想着‘用一套方法管所有店’，现在才知道，得有人盯着每个店的需求，才能把好事做好。”
西、门店店长 = HR 三支柱中的 “HRBP”：业务落地的 “连接器”苏晓和阿瑶在咖啡店里的角色，正是 HR 三支柱中 “HRBP（业务伙伴）” 的缩影。
HRBP 的核心使命，就是像门店店长一样，“扎根业务部门，懂业务需求，把 COE 的专业方案落地，解决业务部门的人力资源问题”，让 HR 工作从 “脱离业务” 变成 “服务业务”，解决 “HR 不懂业务、方案不落地” 的痛点。
很多企业的 HR 工作之所以 “不落地”，就是因为没有 “HRBP 式的业务伙伴”——HR 坐在办公室里，不知道业务部门在忙什么，设计的薪酬体系不符合业务需求（比如给销售岗定 “固定工资”，没提成，员工没动力）；做的培训不解决业务问题（比如给技术岗培训 “商务礼仪”，员工觉得 “没用”）；搞的绩效工具业务部门用不了（比如给研发岗用 “KPI，要求‘每月写 10 行代码’，不符合研发规律”）。
最后 HR 觉得 “业务部门不配合”，业务部门觉得 “HR 不懂业务”，陷入恶性循环。
而专业的 HRBP，会 “扎根业务部门”，做好三件事，成为 “业务和 HR 之间的连接器”：1、懂业务：成为 “业务的明白人”就像苏晓摸透 “上班族要快”、阿瑶摸透 “学生要低价、要打卡”，HRBP 的第一步是 “懂业务”：要了解业务部门的 “目标”，比如销售部门本月的目标是 “销售额提升 20%”，技术部门的目标是 “下月上线新功能”；要了解业务部门的 “痛点”，比如销售部门缺 “能搞定大客户的销售”，技术部门缺 “懂 AI 的工程师”；要了解业务部门的 “流程”，比如销售部门的 “获客 - 跟进 - 成交” 流程，技术部门的 “需求 - 开发 - 测试 - 上线” 流程。
只有懂业务，HRBP 才能知道 “业务部门需要什么样的 HR 支持”，而不是 “拍脑袋做方案”。
2、解问题：成为 “业务的解决者”就像苏晓推 “快速取餐” 解决 “排队久”、阿瑶推 “迷你咖啡” 解决 “价格敏感”，HRBP 会针对业务部门的痛点，提供 “针对性的 HR 解决方案”：比如业务部门缺人，HRBP 不会只 “发招聘启事”，而是会 “根据业务需求找合适的人”，比如销售部门缺 “大客户销售”，HRBP 会找 “有 3 年以上大客户经验、懂行业的候选人”，还会在面试时问 “你之前怎么搞定 100 万以上的大客户”，确保候选人能胜任；比如业务部门员工离职率高，HRBP 不会只 “做离职面谈”，而是会 “找离职原因”，如果是 “加班太多”，就和业务负责人沟通 “优化工作安排，减少无效加班”，如果是 “没发展空间”，就协调 COE 设计 “晋升通道”，让员工知道 “努力就能升职”。
3、搭桥梁：成为 “HR 与业务的连接器”就像苏晓把 “上班族要提神咖啡” 的需求反馈给陈野、阿瑶把 “学生要小份咖啡” 的需求反馈给陈野，HRBP 的核心作用是 “搭桥梁”：一方面，把业务部门的需求反馈给 COE，比如业务部门觉得 “现有薪酬体系没激励性”，HRBP 会把 “销售希望提成比例提高” 的需求告诉薪酬 COE，让 COE 优化薪酬方案；另一方面，把 COE 的专业方案落地到业务部门，比如 COE 设计了 “新的绩效工具 OKR”，HRBP 会帮业务部门 “理解 OKR”，教管理者 “怎么和下属定 OKR，怎么跟踪进度”，避免 “方案很好，落地不了”；同时，还会协调 SSC（共享服务中心）提供基础支持，比如业务部门需要 “紧急招人”，HRBP 会让 SSC 加快招聘流程，优先筛选简历、安排面试，确保 “尽快招到人，不影响业务”。
五、HRBP 的核心价值：让 HR 工作从 “脱离业务” 到 “服务业务”没有 HRBP 的企业，HR 工作就像 “用一套方法管所有咖啡店”—— 不管是写字楼店还是学校店，都用同样的产品、同样的活动，结果业务需求没满足，业绩上不去。
而有 HRBP 的企业，HR 工作会变得 “贴近业务、响应快、能落地”：贴近业务体现在 HRBP 懂业务，设计的方案符合业务需求，不会 “做无用功”；响应快体现在 HRBP 扎根业务部门，能及时发现问题、解决问题，比如 “业务部门突然缺人，HRBP 能当天就启动招聘”，不会 “等问题变大了才处理”；能落地体现在 HRBP 搭起了 “HR 与业务的桥梁”，让 COE 的专业方案能真正落地到业务部门，比如 “COE 设计的 OKR，在 HRBP 的帮助下，业务部门能顺利使用”，不会 “方案停在纸面上”。
第三幕：SSC—— 后勤主管阿哲，做 “基础服务的支撑者”解决了 “专业” 和 “业务” 问题，林夏又发现一个新麻烦：员工总在抱怨 “杂事太多，没时间做正事”—— 咖啡师要记库存，发现咖啡豆不够了还要自己联系供应商；店长要算员工工资，有时候算错了还会引发投诉；店里的咖啡机坏了，没人会修，只能等第二天师傅上门，导致半天没法做咖啡；新员工入职，没人教怎么用考勤系统，经常忘打卡。
“这些杂事就像‘绊脚石’，让大家没法专心做咖啡、做服务。”
林夏决定成立 “后勤组”，招了有 3 年行政后勤经验的阿哲当主管，负责 “采购、设备维修、考勤算薪、入职手续” 这些基础工作，让咖啡师专心做咖啡，店长专心盯业务。
阿哲入职后，做的第一件事就是 “梳理所有杂事，制定标准化流程”：先看 “采购和库存管理”。
之前咖啡店的采购全凭 “感觉”，咖啡师发现原料快没了才上报，经常断货；库存也没人管，有时候原料过期了还没发现，只能扔掉。
阿哲做了三件事：一是 “制定采购计划”，他根据两家店的销量，统计出 “每周需要咖啡豆 50 斤、牛奶 80 升、纸杯 1000 个”，和供应商约定 “每周二送货”，确保 “不缺货、不积压”；二是 “建库存台账”，他给每家店配了 “库存记录本”，员工每天下班前盘点原料，记录 “进了多少、用了多少、还剩多少”，阿哲每周会去两家店核对一次，确保 “账实相符”；三是 “设安全库存”，比如咖啡豆的 “安全库存是 10 斤”，一旦库存低于 10 斤，就立刻联系供应商补送，“自从阿哲来了，咖啡豆再也没断过货，过期原料也从每月 3 次降到了 0 次”。
再看 “设备维修和维护”。
之前咖啡机坏了，只能等师傅上门，少则半天，多则一天，影响生意。
阿哲做了两点改进：一是 “定期维护”，他每周会检查一次两家店的咖啡机、烤箱、冰箱，比如 “清理咖啡机的滤网、检查烤箱的加热管”，小问题自己就能修，比如 “咖啡机出水量小，清理一下水垢就好了”；二是 “建立维修合作”，他找了两家附近的设备维修店，约定 “紧急维修 1 小时内上门”，比如有次写字楼店的咖啡机加热管坏了，维修师傅半小时就到了，“设备停机时间从平均 8 小时缩短到 1 小时”。
然后是 “考勤和算薪”。
之前店长自己算工资，经常因为 “忘记员工请假、算错提成” 引发投诉。
阿哲接手后，做了标准化流程：一是 “统一考勤”，他给两家店装了 “人脸识别考勤机”，员工上下班刷脸打卡，考勤数据自动同步到系统，不用人工记录；二是 “明确算薪规则”，他把 “基本工资、提成、奖金、扣款” 的规则写进《员工手册》，比如 “全勤奖 200 元，迟到一次扣 50 元，销售提成是销售额的 3%”，让所有员工都清楚；三是 “按时发薪”，他每月 5 号前会把考勤数据和销售数据汇总，用 Excel 计算每个人的工资，然后通过银行转账发下去，同时给员工发 “电子工资条”，详细列出 “工资组成和扣款原因”，“自从阿哲算薪，工资投诉从每月 4 起降到了 0 起，员工都说‘现在拿工资心里有数了’”。
最后是 “入职和离职手续”。
之前新员工入职，没人教怎么用考勤系统、怎么领办公用品，经常要问来问去；老员工离职，没人做工作交接，导致 “接手的人不知道之前的工作进度”。
阿哲设计了 “入职离职流程表”：新员工入职当天，他会带员工 “熟悉门店环境、介绍同事、录考勤系统、领工牌和工作服”，还会发一份《新员工指引》，写清楚 “上下班时间、报销流程、请假方式”；老员工离职，他会组织 “离职交接会”，让离职员工和接手员工一起核对 “工作内容、客户信息、库存情况”，确保 “交接清楚，不影响业务”。
阿哲入职后，暖光咖啡店的 “杂事问题” 彻底解决了：咖啡师不用再管采购和库存，能专心练拉花、做咖啡；店长不用再算工资和办入职，能专心盯顾客需求、做推广；设备坏了能及时修，原料不会断，员工工资算得准 —— 林夏说：“以前总觉得‘后勤不重要’，现在才知道，没后勤支撑，一线根本没法安心做事。”
六、后勤主管 = HR 三支柱中的 “SSC”：基础服务的 “支撑者”阿哲和他的后勤组，正是 HR 三支柱中 “SSC（共享服务中心）” 的缩影。
SSC 的核心使命，就是像后勤主管一样，“集中做人力资源的基础服务，帮 COE 和 HRBP 减负”，让 COE 能专心做专业设计，HRBP 能专心服务业务，解决 “HR 工作效率低、重复劳动多” 的痛点。
很多企业的 HR 工作之所以 “效率低”，就是因为没有 “SSC 式的共享服务中心”——COE 要做薪酬体系设计，还要自己算工资、发工资条；HRBP 要服务业务部门，还要自己筛简历、安排面试；结果 COE 的专业设计没做好，HRBP 的业务服务没到位，基础服务也一团糟：工资算错了员工投诉，简历筛慢了业务部门催，入职手续办了一周还没办完。
而专业的 SSC，会 “集中做基础服务”，通过 “标准化、流程化、信息化” 提升效率、降低成本，成为 HR 三支柱的 “基础支撑”：1、招聘 SSC：解决 “重复招聘” 问题就像阿哲 “统一采购原料”，避免两家店各自采购导致的 “缺货或积压”，招聘 SSC 会 “统一做招聘的基础工作”：比如 COE 设计好 “岗位要求和薪资范围” 后，招聘 SSC 会统一在招聘网站、公司官网发布招聘信息，不用每个业务部门自己发；收到简历后，招聘 SSC 会根据 “岗位要求”（比如 “学历本科、经验 3 年以上”）筛选简历，把符合要求的简历交给 HRBP，HRBP 不用再从几百份简历里挑；面试时，招聘 SSC 会和候选人、面试官协调时间，发面试邀请，准备面试资料，面试结束后收集反馈，不用 HRBP 自己跑前跑后。
这样一来，HRBP 能专心 “和业务部门沟通需求、面试候选人”，招聘效率能提升 50%。
2、薪酬 SSC：解决 “重复算薪” 问题就像阿哲 “统一算工资”，避免两家店各自算薪导致的 “算错或延迟”，薪酬 SSC 会 “统一做薪酬的基础工作”：比如每月初，薪酬 SSC 会从考勤系统导出员工的考勤数据，从绩效系统导出员工的绩效数据，不用 COE 自己找数据；然后根据 COE 设计的 “薪酬体系”，用薪酬系统统一计算工资，比如 “基本工资 + 绩效工资 - 社保 - 个税”，不用每个部门自己算；最后，薪酬 SSC 会统一通过银行转账发工资，给员工发电子工资条，解答员工的 “工资疑问”，不用 COE 自己发薪、答疑。
这样一来，COE 能专心 “设计薪酬体系、做薪酬调研”，薪酬效率能提升 60%。
3、员工服务 SSC：解决 “重复服务” 问题就像阿哲 “统一办入职离职”，避免两家店各自处理导致的 “遗漏或延迟”，员工服务 SSC 会 “统一做员工服务的基础工作”：比如新员工入职，员工服务 SSC 会统一办入职手续（签劳动合同、录系统、发工牌），不用 HRBP 自己办；员工要交社保公积金，员工服务 SSC 会统一办理社保转移、公积金提取，不用 COE 自己跑社保局；员工有 “考勤怎么查、报销怎么报” 的疑问，员工服务 SSC 会设 “服务热线” 或 “线上客服”，统一解答，不用 HRBP 自己答疑。
这样一来，HRBP 能专心 “服务业务、解决业务问题”，员工服务效率能提升 70%。
七、SSC 的核心价值：让 HR 工作从 “低效重复” 到 “高效共享”没有 SSC 的企业，HR 工作就像 “没后勤组的咖啡店”——COE 和 HRBP 要做专业工作，还要做基础服务，结果两边都没做好，效率低、成本高。
而有 SSC 的企业，HR 工作会变得 “高效、标准、低成本”：高效体现在 SSC 集中做基础服务，避免 “重复劳动”，比如 “统一发招聘信息” 比 “每个部门自己发” 效率高，“统一算工资” 比 “每个部门自己算” 效率高；标准体现在 SSC 用统一的流程做基础服务，避免 “各部门各一套”，比如 “统一办入职手续” 能确保 “所有员工的入职流程都一样”，不会出现 “有的员工签了合同，有的没签”；低成本体现在 SSC 集中服务，能降低成本，比如 “统一和招聘网站合作” 比 “每个部门自己合作” 费用低，“统一交社保” 比 “每个部门自己交” 更省心。
第西幕：三支柱协同 —— 暖光咖啡店的 “铁三角”，让 1+1+1＞3暖光咖啡店在有了 “咖啡研发师（COE）、门店店长（HRBP）、后勤主管（SSC）” 后，还遇到过一次 “旺季危机”：去年圣诞节前一周，顾客突然暴增，两家店都排起了长队，问题接连出现 —— 写字楼店的 “圣诞特调咖啡” 原料不够了，学生店的咖啡机坏了一台，员工因为连续加班开始抱怨 “太累了”。
要是在以前，林夏肯定会手忙脚乱，可这次，三个人协同合作，很快就解决了问题：第一步，HRBP（苏晓、阿瑶）发现问题，反馈需求。
苏晓在写字楼店发现 “圣诞特调咖啡卖得太好，栗子泥快没了”，立刻给陈野（COE）打电话：“陈哥，栗子泥只剩 5 斤了，按现在的销量，明天就会断货，能不能紧急调货或换原料？”
阿瑶在学生店发现 “一台咖啡机坏了，排队的顾客己经开始抱怨”，赶紧给阿哲（SSC）发消息：“阿哲，咖啡机加热管坏了，能不能让维修师傅赶紧来？
另外，员工连续加班，能不能协调其他店的人来帮忙？”
第二步，COE（陈野）提供专业方案，快速响应。
陈野接到苏晓的电话后，立刻联系原料供应商，可供应商说 “栗子泥要 3 天后才能送到”。
他没慌，而是快速调整配方：“用现成的焦糖酱代替部分栗子泥，再加点肉桂粉，做成‘圣诞焦糖拿铁’，口感不会差，还能利用现有原料。”
然后他拍了 “新配方的制作视频”，发给两家店的咖啡师，还远程指导了 10 分钟，确保 “所有人都会做”。
第三步，SSC（阿哲）提供基础支撑，保障落地。
阿哲接到阿瑶的消息后，立刻联系维修师傅，“师傅半小时就到了学生店，修好的咖啡机”；同时，他查看了两家店的排班表，发现写字楼店的员工小王 “明天休息”，于是和小王沟通：“能不能明天去学生店帮忙，加班费按 1.5 倍算？”
小王同意了；阿哲还给所有加班的员工订了 “圣诞晚餐”，“员工看到晚餐，抱怨声少了很多，干活更有劲了”。
第西步，HRBP（苏晓、阿瑶）跟踪落地效果，优化调整。
苏晓在写字楼店推 “圣诞焦糖拿铁”，还搞了 “买咖啡送圣诞贴纸” 的活动，“新饮品卖得很好，当天就卖了 180 杯”；阿瑶在学生店加了 “临时取餐架”，让顾客扫码下单后先去逛街，等咖啡做好了再回来取，“排队时间缩短了 10 分钟，顾客投诉少了”。
圣诞节过后，林夏算了一笔账：两家店的圣诞周销售额比去年翻了两倍，顾客投诉量比平时还少，员工也没再提离职。
她笑着说：“以前是‘我一个人扛所有事’，现在是‘三个人一起扛’，这就是‘1+1+1＞3’的力量 —— 这才是真正的‘铁三角’。”
八、咖啡店 “铁三角”=HR 三支柱的 “协同逻辑”暖光咖啡店 “研发师 + 店长 + 后勤组” 协同解决 “旺季危机” 的过程，正是 HR 三支柱 “COE+HRBP+SSC” 协同工作的缩影。
HR 三支柱的核心不是 “三个独立的部门”，而是 “三个协同的角色”—— 只有三者配合，才能让 HR 工作 “效率最高、效果最好”，真正支撑企业发展。
很多企业的 HR 三支柱之所以 “没效果”，就是因为 “三者不协同”：COE 闭门造车做方案，不跟 HRBP 沟通业务需求，比如 “给销售岗设计‘固定工资’，没问 HRBP‘销售需要提成激励’”；HRBP 自己做方案，不找 COE 要专业支持，比如 “自己设计绩效工具，没请 COE 评估‘是否符合业务规律’”；SSC 只做自己的基础服务，不跟 COE、HRBP 配合，比如 “COE 优化了招聘标准，SSC 还是按老标准筛简历”。
结果 COE 的方案落地不了，HRBP 的方案不专业，SSC 的服务没支撑，三支柱成了 “三个孤岛”。
而专业的 HR 三支柱，会遵循 “需求 - 方案 - 落地 - 优化” 的闭环协同：1、需求发起：HRBP 发现业务需求HRBP 扎根业务部门，比如 “销售部门本月销售额没达标，员工离职率高”，会先调研原因：“是缺大客户销售，还是提成激励不够，或是员工不会做客户跟进？”
然后把需求反馈给 COE：“需要优化招聘标准，找‘有大客户经验的销售’；还需要调整提成比例，‘销售额超 100 万的部分，提成从 3% 提到 5%’。”
2、方案设计：COE 提供专业支持COE 根据 HRBP 的需求，做专业分析：比如针对 “缺大客户销售”，COE 会调研 “大客户销售的核心能力”（比如 “能独立谈 100 万以上订单、懂行业知识”），优化招聘标准和面试题；针对 “提成激励不够”，COE 会算 “提成比例调整后的成本”，确保 “不影响公司利润”，然后设计新的薪酬方案。
方案做好后，COE 会和 HRBP、业务负责人沟通，确认 “方案符合业务需求”。
3、落地支撑：SSC 保障基础服务SSC 根据 COE 的方案和 HRBP 的需求，提供基础支持：比如针对 “招聘大客户销售”，SSC 会按新的招聘标准筛选简历，安排面试，面试通过后办入职手续；针对 “调整提成比例”，SSC 会优化薪酬系统，把新的提成规则录入系统，确保 “工资计算准确”；如果业务部门需要 “紧急招人”，SSC 会加快招聘流程，优先处理。
九、效果优化：HRBP 跟踪反馈，持续迭代HRBP 会跟踪方案落地效果：比如 “新招聘的大客户销售，3 个月内有没有签单提成比例调整后，销售的销售额有没有提升，离职率有没有下降”。
然后把效果反馈给 COE 和 SSC：如果 “销售额提升了 20%，离职率下降了 10%”，就继续用这个方案；如果 “新销售没签单”，就和 COE 一起调整 “招聘标准”，比如 “增加‘行业经验’的要求”；如果 “薪酬系统算错提成”，就让 SSC 优化系统，避免再出错。
这样的协同闭环，能让 HR 工作真正 “贴近业务、专业高效、支撑发展”—— 这就是 HR 三支柱的终极价值。
十、知识点精辟总结：HR 三支柱 —— 组织高效运转的 “铁三角”暖光咖啡店的 “重生故事”，完美诠释了 HR 三支柱模型的核心逻辑：COE 做 “专业定标”，HRBP 做 “业务落地”，SSC 做 “基础支撑”，三者协同形成 “铁三角”，让 HR 工作从 “混乱低效” 变成 “专业高效”。
具体来说，三支柱的角色分工和核心价值如下：1. COE（专家中心）：专业领域的 “定标人”角色定位：像咖啡研发师陈野一样，是 HR 领域的 “专家”，负责在薪酬、绩效、培训等专业领域 “定标准、建流程、做培训”。
核心工作：定标准：比如薪酬 COE 定 “岗位薪资区间”，绩效 COE 定 “绩效工具和评估标准”，培训 COE 定 “培训课程和技能等级”；建流程：比如绩效 COE 建 “目标设定 - 跟踪 - 评估 - 应用” 的全流程，培训 COE 建 “需求调研 - 课程设计 - 培训实施 - 效果评估” 的流程；做培训：比如培训 COE 教员工 “岗位技能”，教管理者 “绩效辅导方法”。
核心价值：解决 “HR 不专业” 的痛点，让 HR 工作 “专业、统一、可复制”，为企业提供 “专业的人力资源方案”。
2. HRBP（业务伙伴）：业务落地的 “连接器”角色定位：像门店店长苏晓、阿瑶一样，扎根业务部门，是 “业务和 HR 之间的桥梁”，负责 “懂业务、解问题、搭桥梁”。
核心工作：懂业务：了解业务部门的目标、痛点、流程，比如 “销售部门的目标是提升销售额，痛点是缺大客户销售”；解问题：针对业务痛点提供 HR 解决方案，比如 “缺大客户销售就优化招聘，离职率高就设计晋升通道”；搭桥梁：把业务需求反馈给 COE，把 COE 的方案落地到业务部门，协调 SSC 提供支持。
核心价值：解决 “HR 脱离业务” 的痛点，让 HR 工作 “贴近业务、响应快、能落地”，确保 “HR 方案支撑业务发展”。
3. SSC（共享服务中心）：基础服务的 “支撑者”角色定位：像后勤主管阿哲一样，是 HR 的 “基础服务平台”，负责 “集中做招聘、薪酬、员工服务等基础工作”。
核心工作：招聘服务：统一发布招聘信息、筛选简历、安排面试；薪酬服务：统一计算工资、发放工资条、交社保公积金；员工服务：统一办入职离职、解答员工疑问、管理考勤。
核心价值：解决 “HR 效率低” 的痛点，让 HR 工作 “高效、标准、低成本”，为 COE 和 HRBP “减负”，让他们能专心做专业和业务工作。
4. 三支柱协同：1+1+1＞3 的核心逻辑HR 三支柱的关键不是 “各自为战”，而是 “协同闭环”：HRBP 发现业务需求→COE 设计专业方案→SSC 提供基础支撑→HRBP 跟踪效果并反馈→三者一起优化方案。
只有这样，才能让 HR 工作从 “分散” 变成 “协同”，从 “支撑 HR” 变成 “支撑企业”，真正成为组织高效运转的 “铁三角”。
十一、问题：用 “咖啡店铁三角” 思考你的 HR 实践COE 角色实践：回想你所在企业的 HR 工作，有没有 “不专业” 的问题？
比如 “薪酬标准混乱，员工觉得不公平绩效评估凭感觉，没完成目标的员工不知道错在哪”。
如果让你做 “绩效 COE”，你会像陈野定 “咖啡原料标准” 一样，制定哪些 “绩效标准和流程”？
比如 “怎么选绩效工具（OKR 或 KPI）怎么定可落地的绩效目标怎么跟踪绩效进度”，请具体说明你的方案和落地步骤。
HRBP 角色实践：如果你是公司 “技术部门的 HRBP”，你会像苏晓摸透 “上班族需求” 一样，如何 “懂技术业务”？
比如 “怎么了解技术部门的目标（如‘下月上线新功能’）怎么发现技术部门的痛点（如‘缺 AI 工程师’‘员工加班太多’）”。
针对 “技术部门员工加班太多、离职率高” 的问题，你会设计哪些解决方案？
比如 “怎么和技术负责人沟通优化工作安排怎么协调 COE 设计‘加班补偿方案’”，请具体说明你的调研方式和解决思路。
SSC 角色实践：你所在企业的 HR 有没有 “重复低效” 的基础工作？
比如 “每个部门自己发招聘信息、筛简历HR 自己算工资、发工资条”。
如果让你做 “招聘 SSC”，你会像阿哲 “统一采购” 一样，设计哪些 “招聘共享服务流程”？
比如 “怎么统一发布招聘信息怎么筛选简历（比如用什么标准）怎么安排面试（比如用什么工具协调时间）”，请具体说明你的服务流程，以及能提升多少效率（比如 “招聘周期从 2 个月缩短到 1 个月”）。